Multi-tasking is een belangrijke bron van vertragingen

Al weer 10 jaar werk ik als projectmanager in een Engineer to Order omgeving. Al die tijd dacht ik dat ik een goede projectmanager was. En met goed bedoelde ik dat ik mijn projecten vaak op tijd en volgens specificaties afleverde. In ieder geval vaker dan die van mijn collega’s.

Natuurlijk ging dit zelden tot nooit zonder spanningen. Zo waren er vrijwel altijd problemen met klanten, engineering en productie. Ook overwerk was geen uitzondering, Zeker niet tegen het einde. En dan was er natuurlijk het constante herplannen van de projecten om ze op het juiste spoor te houden. Maar is dat niet wat projectmanagement tot projectmanagement maakt?

Tenminste, dat dacht ik, totdat ik een masterclass bijwoonde over productiebeheersing in Engineer to Order omgevingen.

De Setup: een Multi-Project Simulatie

We zijn begonnen met het spelen van een eenvoudige multi-project simulatie met behulp van schalen, borden, kralen en lepels. Daarbij werden we verdeeld in teams en getraind op onze individuele taken.

De “projecten” leken eenvoudig genoeg. Met behulp van lepels verplaatsten we de kralen uit de schaal naar borden, om ze eerst een paar keer om te draaien en vervolgens terug te lepelen in de oorspronkelijke schaal. We hadden twee schalen (of projecten) uit te voeren in vijf minuten. Het tweede project zou worden gestart 30 seconden na de start van de eerste. Daarbij werd het belangrijk geacht om voortgang op beide projecten te laten zien.

Mijn team gebruikte een eenvoudige regel om dat te realiseren: als één persoon meerdere taken had moest hij of zij elke derde actie omschakelen naar een volgende taak. Zo moest ik, als verantwoordelijke voor het draaien van kralen, na elke derde kraal van een project te hebben omgedraaid, overschakelen naar kralen van het andere project. Op deze manier kon ik voortgang op beide projecten tonen.

De mislukking: We leverden veel te laat

We leverden laat, veel te laat: twee minuten en vijfenveertig seconden na de toegezegde termijn. En we waren niet de enigen. Alle andere teams leverden te laat. Wat was er gebeurd?

  • We hadden voldoende mensen, we waren opgeleid, maar we misten nog steeds de toegezegde leverdatum.
  • De toegezegde leverdatum was meteen verdacht.
  • Was de belofte gemaakt op basis van slechte aannames of geschat door iemand die niet vertrouwd is met de baan?
  • Taak opdrachten waren verdacht. Tijdens de uitvoering waren veel mensen inactief terwijl een paar werden begraven onder werk. Mensen die zich bezighielden met verschillende taken moesten vaak stoppen en zich herinneren waar ze gebleven waren.
  • Het missen van de toegezegde leverdatum voelde niet goed.

We kwamen met allerlei ideeën voor verbetering met inbegrip van:

  • Meer tijd toevoegen aan de toegezegde leverdatum.
  • Het toevoegen van meer mensen om te helpen met bepaalde taken.
  • Het doen van cross-training, zodat de mensen met minder werk mensen met meer werk zouden kunnen helpen.
  • Re-engineering van het proces om een aantal van de afhankelijkheden te verwijderen of stappen te elimineren.
  • Het stoppen met de kralen-business.

De openbaring: Twee eenvoudige veranderingen

Deze observaties kwamen ons bekend voor. Hoeveel van ons waren niet actief betrokken bij het verhogen van de ramingen en het toevoegen van meer mensen? De sessieleiders hadden onze aandacht.

Ze vroegen ons om het spel opnieuw uit te voeren met slechts twee wijzigingen.

  1. Verwijder alle task-switching. Onafhankelijk van het aantal taken voor de boeg, moest iedereen de lopende taak afmaken alvorens aan de volgende te beginnen.
  2. Het tweede project zou opnieuw worden ingevoerd 30 seconden na de start, maar we zouden het tweede project niet te beginnen tot 2 minuten na de start.

Enigszins sceptisch speelden we het spel opnieuw. De resultaten waren echter opzienbarend. Ons team eindigde beide projecten in drie minuten en vijfendertig seconden. Ruim voor de toegezegde leverdatum.

De meest bijzondere gewaarwording was de verandering in de workflow van het hele team. Er was een dramatische afvlakking. Natuurlijk, een paar mensen waren nog steeds erg druk, maar degenen die in de eerste run voor langere tijd zonder werk zaten hadden in de tweede run een regelmatig werkaanbod. Het gevoel continue te worden opgejaagd was verdwenen en we waren opgetogen de toegezegde levertijd te hebben verslagen.

Maar hoe kunnen twee eenvoudige veranderingen zo’n impact hebben?

De Openbaring: Multi-Tasking is een belangrijke bron van vertragingen

multi vs single taskingDe sleutel ligt in hoe weinig we begrijpen van de effecten van multi-tasking. Allereerst geldt dat, vanuit het gezichtspunt van het project, multi-tasking de tijd om de taak te voltooien vermenigvuldigt. Dit effect kan worden aangetoond met een eenvoudige schets (zie figuur). Met multi-tasking wordt oplevering van project rood uitgesteld zonder winst voor project blauw … niemand wint!

Daarnaast denk ik dat we de vertraging die multi-tasking veroorzaakt in ons werk vaak niet herkennen. In tegenstelling tot productie, zien we in engineering en inkoop niet het fysieke bewijs van hoe lang het iemand kost om volledig over te schakelen van de ene taak naar de andere. Hoe ingewikkelder de taak, hoe langer het duurt om weer volledig om te schakelen. Toch wordt de tijd die nodig is om volledig om te schakelen taken zelden gezien als een tijdverkwister.

vertragingDe derde les die ik van het kralenspel heb geleerd is dat het gedoseerd starten van werk kan helpen bij het minimaliseren van task switching. Alleen maar omdat een project is klaar om te beginnen betekent nog niet dat het zou moeten.

De schaamte: We moedigen mensen aan om te Multi-Tasken

Aan het einde van de sessie was één ding helder: ik veroorzaak de problemen vooral zelf. Om een goede manager te zijn zorgde ik ervoor dat al mijn mensen hun handen vol hadden. Op deze manier konden ze zichzelf organiseren en zouden ze niet zonder werk komen te zitten. Wekelijks hadden we status updates en als dingen niet verliepen zoals gepland en er waren vragen over de prioriteiten, stelde ik voor om hun tijd te verdelen over de verschillende prioriteiten. Om iedereen bezig te houden startte ik vast nieuwe projecten op.

Ik was zelf dus de hoofdoorzaak van multi-tasking door mijn team!

De oplossing: een nieuw paradigma

De oplossing is niet zo makkelijk omdat het vereist een nieuwe waarheid te accepteren. Hier zijn de belangrijkste stappen die ik zelf moest doormaken.

  1. Ik moest stoppen met ‘verkeerd denken’. Tot nu toe had ik altijd aangenomen dat het 100% bezighouden van mensen de manier was om het meest gedaan te krijgen. Dit blijkt niet het geval. Het belangrijkste is hoe het team samenwerkt om de toegezegde leverdatum te halen. En heel vaak impliceert deze nieuwe focus dat sommige leden van het team niet 100% bezet zijn.
  2. Ik moest nieuwe methodes aan leren.
    • Projecten kunnen worden gepland en uitgevoerd op een manier die multi-tasking sterk vermindert.
    • Er is een manier om de start van nieuwe projecten te doseren en multi-tasking verder te verminderen.
  3. Ik zou niet succesvol zijn zonder iedereen te betrekken bij het doorvoeren van de benodigde veranderingen.

Dat allemaal dankzij een eenvoudig kralenspel.

It is not the strongest species that survive, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change
Charles Darwin