De 7 do’s en don’ts van Sales & Operations Planning

Hans van der Drift 250x250pxeerder gepubliceerd in MT

Interview met Hans van der Drift

Sales & Operations Planning is onmisbaar in organisaties met een goederenstroom van enige omvang. Toch worstelen veel bedrijven ermee. Een rijtje do’s en don’ts.

Hans van der Drift is partner bij Involvation, een adviesbureau dat zich richt op het verbeteren van de supply chain en de besturing daarvan. Hij ziet veel Nederlandse organisaties worstelen met Sales & Operations Planning (S&OP). “Om een S&OP-project succes vol in te voeren, moeten er vier aspecten op orde zijn: het proces, de functies, de mensen en de cultuur. Ontbreekt het aan een van deze pijlers, dan is het project gedoemd te mislukken.” Om de succeskans te vergroten heeft Van der Drift nog wel wat tips en adviezen. En waarschuwingen voor bekende valkuilen.dos and donts

1. DO: Start met het waarom

Natuurlijk is S&OP belangrijk voor een organisatie, maar alleen het bestaan ervan rechtvaardigt nog niet dat een bedrijf ermee aan de slag gaat. “Er moet een business driver aan ten grondslag liggen”, stelt Van der Drift. “Dit ‘waarom’ helpt vervolgens ook om de benodigde mensen aan tafel te krijgen.”

2. DO: Breng de juiste mensen aan tafel

In vrijwel ieder boek over S&OP staat dat commitment van het management team onontbeerlijk is. “Dus wat is het gevolg? Dat het MT direct wordt uitgenodigd om aan tafel te komen als het over S&OP gaat. Terwijl het belangrijk is om te kijken naar welk proces ingericht gaat worden. Als het om het operationele proces gaat, heeft het weinig meerwaarde om het MT te laten aanschuiven”, zegt Van der Drift. Ook heeft het weinig nut om operationele mensen uit te nodigen als het tactische proces moet worden ingericht. “Dan krijg je een operationele insteek op tactisch strategische vraagstukken en dat levert nooit de juiste antwoorden op.”

3. DO: Bepaal de juiste planningshorizon

“Er bestaan verschillende aggregatieniveaus voor wat betreft voorbereidingen, data, exactheid. Een planning op korte termijn is veel gedetailleerder en analytischer dan een planning voor de lange termijn.” Als een organisatie helder heeft waarom het S&OP-proces wordt ingericht, kan de juiste horizon en bijbehorende aggregatieniveau worden bepaald en kunnen de juiste mensen erbij worden gehaald.

4. DO: Bedeel medewerkers andere rollen toe indien nodig

Bij het succesvol invoeren van een project, is het van belang dat het proces klopt, de structuur en de systemen afgestemd zijn, maar ook dat mensen in staat moeten zijn om te functioneren in dat proces. “Dat betekent dat medewerkers de juiste vaardigheden moeten hebben. Die kun je trainen. Bovendien moeten ze over de juiste competenties beschikken. Die zijn niet altijd te trainen. Als dat het geval is, moet een organisatie er niet voor terugdeinzen om mensen andere rollen toe te bedelen.”

5. DON’T: focus alleen op de harde kant van het proces

Een belangrijke valkuil is volgens Van der Drift dat bedrijven vooral focussen op de harde kant van het proces en vervolgens het change management vergeten. “Daarbij wordt S&OP vanuit de supply chain gedreven. Collega’s begrijpen die insteek vaak wel, maar verschillende afdelingen zitten verschillend in de wedstrijd. Als de juiste vertaalslag niet wordt gemaakt naar die verschillende afdelingen, blijft de supply chain een roepende in de woestijn en wordt het lastig om de andere disciplines betrokken te krijgen.” Een goede vertaling houdt rekening met hoe die afdeling werkt, wat er voor hen uit het S&OP-proces te halen valt en hoe ze informatie gepresenteerd willen hebben. “Als sales bijvoorbeeld wel aangehaakt wordt, maar te weinig betrokken, dan zijn ze weg op het moment dat het druk wordt en de prioriteiten verschuiven. Precies op het moment dat het S&OP-proces belangrijk is.”

6. DON’T: Zet alles maar op de agenda

Op het moment dat er tijdens een vergadering een aantal managers bij elkaar zit, is het aantrekkelijk om allerlei aanpalende zaken – die weliswaar aan supply chain, sales en finance raken, maar niets met planning te maken hebben – op de agenda te zetten. “Als je niet oppast, puilt de agenda straks uit en zit je als team een halve dag te vergaderen over allerlei zaken behalve over planning. Vraag je bij iedere beslissing af of dit daadwerkelijk met planning te maken heeft of dat het onderwerp in een andere vergadering terug moet komen.”

7. DON’T: Ga er vanuit dat bedrijfscultuur geen rol speelt in S&OP

Een van de succesaspecten van S&OP is de bedrijfscultuur. Dit is een factor die veelal wordt vergeten. “Het is belangrijk om binnen het bedrijf te definiëren welke culturele gewoonten succes van het project in de weg kunnen staan”, zegt Van der Drift. “Dat kan van alles zijn, van een supply chain die niet sterk staat tot een lakse vergadercultuur. Als deze aspecten niet worden aangepakt, verkleint de kans op succes van het S&OP-project.”

 

Dit interview verscheen eerder op MT.nl

It is not the strongest species that survive, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change
Charles Darwin