S&OP en Stephen Covey deel 3: ben je empowered?

Hans van der Drift 250x250pxdoor Hans van der Drift

Het zal niet meevallen om een manager in een professionele westerse organisatie te vinden die durft te stellen dat werknemers niet empowered moeten zijn. Effectieve managers kunnen uitstekende resultaten behalen met hun teams als ze ervoor zorgen dat de gewenste output glashelder is, zonder te dicteren hoe die output precies moet worden gerealiseerd. De meeste werknemers willen niet worden gemicromanaged en hun motivatie en effectiviteit dalen als dat toch gebeurt. “Een oplossing is een mentale gevangenis”, aldus Filip Vandendriessche [1] en als je als manager te veel details oplegt dan krijg je de medewerkers die je verdient. Verwacht geen creatieve oplossingen of medewerkers die net die extra stap zetten, als je ze tot op drie cijfers achter de komma voorschrijft hoe ze hun functie moeten vervullen.

De eerlijkheid gebiedt ons te constateren dat niet alle werknemers automatisch de vrijheid en verantwoordelijkheid pakken die ze krijgen als gevolg van empowerment, zeker niet als ze in een traditionele hiërarchische organisatie zijn opgegroeid. Helaas, want empowerment moet van twee kanten komen. Het is begrijpelijk dat Covey “wees proactief” bovenaan zijn lijst zet van gewoontes van effectieve leiders. Alleen empowerment is niet genoeg: werknemers en teams moeten daarnaast ook proactief zijn om echt effectief te worden.

Wederom is er een sterke overeenkomst met Sales & Operations Planning. Voor een effectief S&OP proces moet het zowel “empowered” zijn als gedreven worden door een proactief team. Wat betekent dat precies?

S&OP kan alleen effectief zijn als duidelijk is wat de doelstellingen zijn en wat voor soort beslissingen erin mogen worden genomen. Idealiter is het een formeel onderdeel van het operating framework van de onderneming. Te vaak zien we gevallen waar aan één of meer van deze voorwaarden niet wordt voldaan: geen duidelijke strategie, geen duidelijke rol van S&OP in het uitvoeren ervan of geen duidelijkheid over het type beslissingen dat in S&OP mag worden genomen. In veel gevallen is S&OP dus niet echt empowered, ofwel: operationele zaken worden misschien nog wel afgehandeld in het proces, maar belangrijkere beslissingen worden de facto alleen voorbereid en vervolgens ergens anders genomen. De impact op de motivatie van de S&OP teams en de effectiviteit van het proces moge duidelijk zijn. Je krijgt het proces dat je verdient.

Tweede voorwaarde voor een echt effectief S&OP proces is dat de deelnemers hun verantwoordelijkheid pakken. Dat betekent proactief zijn, kansen zoeken, grijpen en alles doen wat nodig is om bij te dragen aan de top en bottom line van het bedrijf. Het betekent ook je realiseren dat het soms beter is om om vergeving te vragen dan om toestemming. Dat functionele doelstellingen soms moeten worden gecompromitteerd om de beste resultaten voor het bedrijf als geheel te realiseren. Want alleen met een gedreven, proactieve mindset kan S&OP ooit een succes worden. Begin met het einde voor ogen, doe belangrijke zaken eerst en wees proactief. Klinkt als een aardige set gewoonten voor een effectieve S&OP.

[1] Leidinggeven zonder bevelen, Filip Vandendriessche, Jef Clement